Les DRH s’inspirent du marketing pour fidéliser les employés

Le départ à la retraite des Baby-Boomers, l’apparition de nouveaux métiers, le développement de nouvelles technologies nécessitant de nouvelles compétences, un contexte de transformation des entreprises et de l’organisation du travail (télétravail, modes projets, etc.), modifient en profondeur les entreprises et leur façon d’attirer les compétences et retenir les meilleurs profils. Le point avec Amélie Albin, chargée de l’offre RH chez SAS.

Alors que plus de la moitié de la population active sera bientôt composée de « Digital Natives », les pratiques RH vont devoir évoluer. Selon une étude de 2015 de Kurt Salmon, cabinet de conseil en management et stratégie, 2/3 des DRH considèrent que le numérique influence les politiques RH des entreprises, et 68% que les RH doivent accompagner la transformation numérique de leur entreprise. Ainsi, leurs principaux projets digitaux concernent la formation, la gestion du personnel et la paie, les évaluations et le recrutement.

Si la chasse aux compétences est ouverte, la réussite passe aussi par la fidélisation des employés. Tous les ingrédients des problématiques marketing sont là : recruter le « client », développer un message attrayant, donner une image valorisante, fidéliser, accompagner pour développer, et créer de la valeur. La mise en œuvre d’une stratégie et d’outils d’ERM (Employee Relationship Management) s’inspire des techniques de relation et fidélisation client.

 

Business Analytics Info : Le vocabulaire marketing envahit peu à peu le domaine des ressources humaines. Que vous inspire ce phénomène ?

Amélie Albin : Pour soutenir sa croissance et sa rentabilité, le recrutement et la fidélisation des employés deviennent un enjeu majeur pour l’entreprise, au même titre que la relation client. Ainsi, les DRH des entreprises les plus créatives s’approprient les techniques de CRM et les appliquent au domaine de la gestion des ressources humaines. Trois axes se dégagent ainsi :

  • Le recrutement pertinent intègre deux notions essentielles : celle des compétences fortes et celle des compétences adéquates. Ce qui nécessite de tenir à jour deux bases de connaissance : des compétences et des fiches de poste. Le croisement sous forme de matrice de ces deux types d’information permet de localiser rapidement où sont les manques, pour être ensuite capable de les combler.
    Une autre dimension est essentielle : à l’heure où certaines compétences restent encore rares, le département RH doit œuvrer à différentier la marque pour les attirer. Ici, la réputation (et l’e-réputation) ainsi que la notoriété de cette dernière sont des éléments capitaux, de même que son écosystème ou encore l’appréciation de ses propres salariés. Evaluer l’image de l’entreprise afin d’accroître son attractivité passe par l’analyse exhaustive des réseaux sociaux et des forums, ainsi que par des campagnes de promotion qui répondent aux mêmes mécaniques que les programmes de relation client.
  • La fidélisation de l’employé implique de mesurer sa satisfaction, l’écouter, prendre en compte son avis, puis lui répondre en lui proposant des « réponses » sur mesure : c’est un suivi personnalisé digne d’une bonne relation client.
    On mesure la fidélisation employé selon différents critères propres à l’entreprise : son activité, sa façon de travailler, ses process, son ambiance, etc. Il est judicieux de mesurer la satisfaction employé, de connaître son avis sur différents axes, de prendre en compte ses ambitions en termes de plan de carrière, de comprendre ses aspirations, voire même cerner sa personnalité. Si l’on enregistre traditionnellement des éléments factuels (diplômes, formations, etc.), les nouvelles technologies nous aident aujourd’hui à stocker des éléments relevant du ressenti (est-il à l’aise dans son poste, son environnement et avec son équipe de travail, exprime-t-il des inquiétudes sur le futur, des frustrations…). Ces sentiments variant dans le temps, il est essentiel de suivre leur évolution, ce qui contribue à évaluer les risques de départ et parfois même les risques psycho-sociaux.
  • Le département RH s’inspire fortement des méthodes marketing en ce qui concerne l’e-reputation ou l’ERM, mais également la fidélisation client, en appliquant la méthode de profilage (définition de critères : âge, sexe, type de compétences, ancienneté, etc.) pour définir des groupes d’individus renvoyant un même comportement. On ne peut pas fidéliser avec les mêmes propositions des profils d’employés différents. Certains sont davantage sensibles à un 4/5, d’autres à des augmentations, d’autres encore à des avantages en nature. La combinaison d’un bon ERM et d’un programme de fidélisation conduit inévitablement à une connaissance forte de chaque employé individuellement, mais aussi en regard de ses pairs.

 

Business Analytics Info : Concrètement, comment cela se traduit-il dans l’entreprise ?

Amélie Albin : Il s’agit de déployer des actions permettant l’attraction des meilleurs talents, mais aussi la rétention des meilleurs potentiels déjà en poste. Les entreprises les plus avancées sur le sujet développent des modèles prédictifs de recrutement pour évaluer les chances de réussite du futur salarié et donc réduire les risques, tout en créant des scores multicritères caractérisant chaque employé (niveau de compétences, d’expertise, appétence à un poste, etc.). Ce qui nécessite de définir les caractéristiques types des « bons collaborateurs ». On maîtrise donc mieux le risque de départ.

Certains secteurs d’activité sont plus demandeurs en termes de gestion des ressources (le besoin de compétences pointues à un instant T à un endroit particulier). Des entreprises ont entamé des réflexions sur l’optimisation des ressources, pour développer une vision à long terme, en fonction des tranches d’âge, de l’évolution des marchés, des prévisions de départs, des compétences spécifiques, des formations, des nouveaux métiers… ce qui nécessite de faire des analyses très complètes sur le parcours des employés. Cette notion de mutualisation des talents est un enjeu d’avenir. Dans le domaine de la gestion des compétences, on cherche en interne et en externe, on tente de combler la pénurie de talents et les besoins ponctuels de ressources.

 

Business Analytics Info : Quels secteurs en particulier pourraient bénéficier de ces nouvelles technologies ?

Amélie Albin : A l’heure où la transformation numérique est l’une des priorités des entreprises, l’ensemble des secteurs d’activité est concerné. La DRH est au cœur du processus de transformation de l’entreprise, face à des employés qui ont, souvent, pris de l’avance par rapport aux pratiques de leur entreprise. Ainsi, la dématérialisation des services RH est aujourd’hui une attente forte des salariés, qui souhaitent appliquer à leur entreprise des recettes expérimentées en tant que consommateur.

Comme je l’évoquais, tous les secteurs sont concernés. Dans l’énergie, des réorganisations d’envergure ont lieu et il faut anticiper le changement en s’assurant de disposer des bonnes compétences pour le bon métier dans la bonne entité géographique.

Dans les banques et assurances, l’effet papy-boom a engendré des départs massifs en retraite, créant des manques en termes de compétences avec une insuffisance dans l’anticipation des formations des seniors vers les juniors.  Dans le tourisme ou le transport où la saisonnalité est forte, la disponibilité est essentielle et il est nécessaire d’anticiper la gestion des ressources.

Enfin, dans le secteur de l’informatique, de nouvelles idées jaillissent sur le web avec les « places de marché des talents », qui permettent aux entreprises de proposer des missions à des indépendants ou autoentrepreneurs. Se développent aussi des communautés de data scientists avec par exemple, des concours – comme ceux de Kaggle – et des prix pour favoriser la course aux talents. La gestion de projets fait place à la co-création, les employés sont à distance et travaillent à la mission.

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Dans un premier temps, les big data et l’analytique ont été naturellement déployés dans les activités commerciales pour fournir une vue à 360° des consommateurs, anticiper la demande et inspirer la création de nouvelles offres de produits ou services. Tout aussi naturellement, les directions des ressources humaines s’approprient les techniques d’analyse de données, en partant d’un principe simple : le collaborateur est le premier client de l’entreprise, qu’il convient de recruter et de fidéliser pour sécuriser la croissance de l’entreprise. Il est bien loin le « Responsable du personnel » jadis cantonné à l’édition des fiches de paie.

 

En complément :

Une tribune sur les apports de l’analyse prédictive aux RH,

un article sur Kaggle, cité dans cette interview,

et un autre sur les tendances RH de 2016.

 

A lire sur Business Analytics Info :

« RH et analytique : tour d’horizon »,

« RH : des outils analytiques pour constituer les meilleures équipes »

et

« Stratégie analytique : et si le succès tenait aux RH ? »